Cuándo y cómo dejar de perseguir una venta: señales para dejar de invertir tiempo sin que se sienta como estar rindiéndote

Qué vas a aprender hoy

En las lecciones 5 y 6 viste cómo dar seguimiento a un “todavía no” y cómo distinguirlo de un “no” educado. Hoy vas a ver la pregunta que viene después de todo eso: cuándo conviene dejar de invertir tiempo en una venta concreta. Vas a ver dos sesgos psicológicos bien documentados que hacen que sigas invirtiendo tiempo más allá de lo razonable, y un criterio concreto, tomado de la investigación en negociación, para decidir cuándo parar sin que se sienta como rendirte.

Conceptos base

Coste de oportunidad: lo que dejas de ganar por dedicar tu tiempo a una opción en vez de a otra. Si pasas una hora más intentando cerrar un prospecto frío, el coste de oportunidad no es cero: es lo que esa misma hora podría haber generado si la hubieras dedicado a otro prospecto, a prospectar gente nueva, o a cualquier otra cosa que produzca valor.

Sesgo de costes hundidos (sunk cost fallacy): la tendencia a seguir invirtiendo tiempo, dinero o esfuerzo en algo solo porque ya invertiste en ello antes, aunque esa inversión pasada no debería influir en absoluto en la decisión de seguir o no. Un coste hundido es, por definición, un coste que ya pagaste y que no vas a recuperar decidas lo que decidas ahora.

BATNA (siglas en inglés de Best Alternative To a Negotiated Agreement, “mejor alternativa a un acuerdo negociado”): en el marco de negociación desarrollado en Harvard, es la mejor opción de la que dispones si la negociación actual no llega a nada. No es un farol ni una cifra que te inventas para presionar: es tu opción real si esto no sale adelante.

Continuación: como viste en las lecciones 4, 5 y 6, el resultado de una conversación de venta que no termina ni en un compromiso concreto ni en un rechazo explícito. Queda pendiente, indefinidamente, si no haces algo al respecto.

Desarrollo

Por qué cuesta tanto soltar algo en lo que ya invertiste tiempo

En 1985, los psicólogos Hal Arkes y Catherine Blumer publicaron en la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes (revisada por pares) una serie de experimentos que dieron nombre al sesgo de costes hundidos. Uno de los más citados es el experimento del viaje de esquí. A un grupo de participantes se le planteó este escenario: has pagado 100 dólares por un viaje de esquí a Michigan. Más tarde, encuentras una oferta mejor: un viaje a Wisconsin por solo 50 dólares, que además te gusta más, y lo compras también. Al revisar el calendario descubres que ambos viajes son el mismo fin de semana y no puedes hacer los dos. ¿Cuál eliges?

Si la decisión fuera puramente racional, la respuesta es obvia: el dinero de ambos viajes ya está gastado y no se recupera decidas lo que decidas, así que la única pregunta relevante es cuál de los dos viajes prefieres. Según el propio planteamiento, eso era Wisconsin. Aun así, en el experimento, un 54% de los participantes eligió el viaje de Michigan —el más caro, el que menos les gustaba— frente a un 46% que eligió Wisconsin (Arkes y Blumer, 1985). Más de la mitad prefirió la opción objetivamente peor, solo porque había costado más.

Los autores definen el efecto como “una mayor tendencia a continuar una actividad una vez que se ha hecho una inversión de dinero, esfuerzo o tiempo”, incluso cuando “esa inversión previa, objetivamente, no debería influir en la decisión” (Arkes y Blumer, 1985). Y explican por qué ocurre: dejar de invertir “equivaldría a admitir que el dinero anterior se desperdició”, así que seguir invirtiendo se siente psicológicamente mejor que aceptar esa pérdida, aunque en términos puramente económicos sea peor.

Aplicado a una venta: las horas que ya dedicaste a un prospecto —las llamadas, las propuestas, el tiempo explicando tu producto— son un coste hundido en el momento en que decides si sigues o no. No se recuperan si sigues insistiendo, y tampoco se recuperan si lo dejas. La única pregunta que debería importar es si seguir invirtiendo tiempo a partir de ahora es la mejor forma de usar ese tiempo. Pero el sesgo empuja en la dirección contraria: cuanto más llevas invertido, más cuesta soltar, precisamente porque soltar se siente como admitir que ese tiempo se perdió.

Por qué no ves lo que estás dejando de hacer mientras persigues una venta

Hay un segundo mecanismo, más sutil, que refuerza al primero: casi nunca comparamos seguir invirtiendo tiempo en un prospecto concreto contra la alternativa real de usar ese tiempo en otra cosa. Lo comparamos, sin darnos cuenta, contra “no hacer nada”, que casi siempre pierde.

Un equipo de investigadores —Shane Frederick, Nathan Novemsky, Jing Wang y Ravi Dhar— publicó en 2009 en el Journal of Consumer Research (revista académica revisada por pares) una serie de experimentos sobre lo que llamaron “neglect del coste de oportunidad”: la tendencia a no considerar espontáneamente qué otra cosa podrías hacer con el dinero o el tiempo que estás a punto de gastar, a menos que esa alternativa se te presente de forma explícita. Como explican los autores, “calcular el coste de oportunidad de una decisión requiere que quien decide genere activamente alternativas que no están explícitamente presentes” (Frederick et al., 2009), y la mayoría de la gente no hace ese esfuerzo por defecto.

Uno de sus experimentos lo muestra con números concretos. Pidieron a un grupo de personas que decidieran si comprar un DVD de 14,99 dólares, presentando la opción de no comprarlo simplemente como “no comprar el DVD”. El 75% decidió comprarlo. A otro grupo se le presentó exactamente la misma decisión, pero la opción de no comprar se describió como “no comprar el DVD y quedarte con los 14,99 dólares para otras cosas”. Con ese único cambio de redacción —sin cambiar el precio, el producto ni ninguna otra condición—, el porcentaje que decidió comprar cayó del 75% al 55% (Frederick et al., 2009). Nombrar la alternativa, aunque fuera algo tan vago como “otras cosas”, fue suficiente para cambiar la decisión de una parte considerable de la gente.

Trasladado a una venta pendiente: cuando te planteas si dedicar una hora más a un prospecto que lleva semanas en “todavía no”, la comparación mental por defecto no es “esta hora en este prospecto frente a esta hora en otro prospecto con más probabilidad de cerrar” o “frente a esta hora prospectando gente nueva”. La comparación por defecto es, básicamente, “esta hora en este prospecto frente a nada”. Y frente a nada, seguir insistiendo casi siempre parece la opción razonable, aunque no lo sea si la comparas contra la alternativa real.

Un criterio para decidir sin que se sienta arbitrario

Estos dos sesgos explican por qué es difícil soltar una venta que no avanza, pero no dan, por sí solos, un criterio para decidir cuándo hacerlo. Para eso sirve el concepto de BATNA, desarrollado dentro del Programa de Negociación de Harvard Law School (PON). Según el PON, cultivar una alternativa externa sólida “te da el poder que necesitas para alejarte de un acuerdo poco atractivo”, y tener claro cuál es tu mejor alternativa “aclara tus opciones, fortalece tu confianza y te ayuda a tomar decisiones más informadas durante todo el proceso de negociación” (Programa de Negociación de Harvard Law School).

La idea central del BATNA, aplicada a decidir si sigues persiguiendo una venta, es esta: en vez de preguntarte “¿debería dejar de insistir con este prospecto?” —una pregunta vaga, que activa el sesgo de costes hundidos porque se siente como rendirte—, pregúntate algo más concreto: “si dejo de invertir tiempo en este prospecto a partir de hoy, ¿cuál es mi mejor alternativa real para usar ese tiempo, y es mejor o peor que seguir aquí?”. Esa alternativa real es tu BATNA en esta decisión. Puede ser otro prospecto con más probabilidad de cerrar, tiempo dedicado a prospectar gente nueva, o incluso descanso si llevas semanas sin él. Lo importante es que sea una alternativa concreta y no un vacío genérico, porque —como mostró el estudio de Frederick y sus colegas— comparar contra un vacío genérico casi siempre hace que sigas donde estás.

Esto no significa aplicar una fórmula rígida ni abandonar a la primera señal de lentitud: la lección 5 ya mostró que el contacto de seguimiento tiene un efecto positivo real, hasta cierto punto, antes de volverse contraproducente. Lo que aporta el BATNA es un criterio adicional, complementario a esa curva de desgaste: no se trata solo de “cuántas veces he dado seguimiento”, sino de “qué estoy dejando de hacer cada vez que decido dar uno más”.

Dejar de perseguir no es lo mismo que cerrar la puerta

Vale la pena separar dos decisiones que se mezclan con facilidad. Una es “¿sigo invirtiendo tiempo activamente en este prospecto esta semana?”. Otra, muy distinta, es “¿este prospecto queda descartado para siempre?”. El sesgo de costes hundidos hace que estas dos preguntas se sientan como la misma, y por eso dejar de perseguir se siente como un fracaso definitivo. No tiene por qué serlo: puedes decidir, de forma explícita, dejar de invertir tiempo activo ahora y volver a contactar en un plazo concreto —un mes, un trimestre, cuando cambie alguna condición que tú mismo identifiques—, sin que eso contradiga nada de lo visto en la lección 5 sobre el valor de reaparecer con el tiempo.

Aplicación práctica

Coge la lista de prospectos con los que llevas más de dos semanas sin avance concreto (sin usar la palabra “avance” de forma vaga: sin ningún compromiso nuevo desde la última conversación, como se definió en la lección 4). Para cada uno, responde por escrito a estas tres preguntas, en este orden:

1. Si dejo de invertir tiempo activo en este prospecto a partir de hoy, ¿qué haría con ese tiempo en su lugar? Sé concreto: no “otra cosa”, sino la tarea real que ocuparía ese hueco.
2. Comparando esa alternativa concreta con seguir invirtiendo aquí, ¿cuál tiene mayor probabilidad de generar resultado en el mismo tiempo?
3. Si la respuesta es “la alternativa”, decide una fecha concreta para volver a contactar a este prospecto más adelante (no “en algún momento”), y quita esa venta de tu lista de seguimiento activo hasta esa fecha.

Este ejercicio no te dice automáticamente qué prospectos abandonar: te obliga a comparar contra una alternativa real en vez de contra el vacío, que es precisamente el paso que, según la investigación de Frederick y sus colegas, la mayoría de la gente se salta.

Errores comunes

Seguir invirtiendo tiempo en un prospecto solo por lo ya invertido, sin evaluar si esa hora está sirviendo a partir de ahora, es el error de costes hundidos descrito arriba, y es el más frecuente cuando llevas mucho tiempo con la misma persona.

Comparar la decisión de seguir contra “nada” en vez de contra una alternativa concreta también es habitual: si no puedes nombrar qué harías con ese tiempo si no lo dedicaras a este prospecto, es fácil que la decisión de seguir parezca gratis cuando no lo es.

Tratar “dejar de perseguir por ahora” como sinónimo de “cerrar la puerta para siempre” lleva a dos comportamientos igual de costosos: seguir invirtiendo tiempo indefinidamente por miedo a perder la oportunidad del todo, o cortar el contacto de forma tan tajante que se pierde cualquier posibilidad de retomarlo cuando las condiciones cambien.

Fuentes

1. Arkes, H. R. y Blumer, C. (1985). “The Psychology of Sunk Cost”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124-140. https://www.communicationcache.com/uploads/1/0/8/8/10887248/the_psychology_of_sunk_cost.pdf
2. Frederick, S., Novemsky, N., Wang, J. y Dhar, R. (2009). “Opportunity Cost Neglect”. Journal of Consumer Research, 36(4), 553-561. http://bear.warrington.ufl.edu/brenner/mar7588/Papers/frederick-jcr-2009.pdf
3. Programa de Negociación de Harvard Law School (PON). “Negotiation Skills: Three Sources of Power at the Bargaining Table”. https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/negotiation-skills-three-sources-of-power-at-the-bargaining-table/
4. Programa de Negociación de Harvard Law School (PON). “Best Alternative to a Negotiated Agreement: Beyond the Basics”. https://www.pon.harvard.edu/daily/batna/best-alternative-to-a-negotiated-agreement-beyond-the-basics/

Para la próxima lección

La próxima lección de esta pista trata sobre cómo pedir una recomendación o un referido justo después de cerrar una venta: por qué ese momento concreto importa más que la fórmula que uses para pedirlo.