Los conflictos de interés: por qué desconfiamos del consejo interesado, y qué mecanismos existen para separarlo del buen consejo

Qué vas a aprender hoy

Hoy vas a ver qué es exactamente un conflicto de interés y por qué sesga el consejo incluso cuando quien lo da es una persona honesta que no miente a propósito. Vas a conocer la solución que casi todo el mundo asume que funciona —“que lo digan y ya está”— y la investigación que muestra que esa solución falla de formas bastante contraintuitivas, tanto para quien da el consejo como para quien lo recibe. Y vas a terminar con algunas ideas concretas, no infalibles, para separar el buen consejo del interés de quien lo da.

Conceptos base

Conflicto de interés: una situación en la que alguien tiene un interés personal (normalmente económico, pero no siempre) que puede influir, consciente o inconscientemente, en un juicio o recomendación que se supone que debería basarse solo en lo que le conviene a otra persona. No hace falta mala fe para que exista: un agente inmobiliario que cobra un porcentaje sobre el precio de venta tiene un conflicto de interés al aconsejarte si aceptar una oferta, aunque sea la persona más honesta del mundo.

Sesgo motivado (motivated reasoning): la tendencia, bien documentada en psicología, a procesar la información de forma que favorezca una conclusión que nos conviene, sin que la persona sea consciente de estar haciéndolo. Es la diferencia entre mentir y autoengañarse: la primera es deliberada, la segunda no.

Divulgación (disclosure): la práctica de informar explícitamente a la otra persona de que existe un conflicto de interés, antes de dar el consejo. Es el mecanismo regulatorio más extendido: lo exigen desde las revistas médicas hasta los reguladores financieros.

Ansiedad por insinuación (insinuation anxiety): el nombre que la investigadora Sunita Sah le dio a la incomodidad de rechazar o descontar un consejo justo después de que la persona te haya confesado que tiene un conflicto de interés, porque hacerlo se siente como acusarla de deshonesta a la cara.

Deber fiduciario (fiduciary duty): una obligación legal, más estricta que la simple honestidad, de anteponer el interés del cliente al propio incluso cuando entran en conflicto. No todos los asesores están sujetos a ella: algunos solo están obligados a que su recomendación sea “adecuada” (suitability), un estándar más bajo.

Desarrollo

El sesgo no requiere mala fe

La forma más intuitiva de pensar en un conflicto de interés es como una tentación a mentir: alguien sabe la verdad, pero dice otra cosa porque le conviene. Esa versión existe, pero no es la más habitual ni la más peligrosa. Daylian Cain, George Loewenstein y Don Moore, en una serie de estudios de economía experimental publicados en el Journal of Legal Studies, pusieron a personas en el papel de “estimadores”: debían calcular el valor de un objeto (por ejemplo, cuántas monedas había en un bote) para aconsejar a otra persona que apostaba dinero real según esa estimación. Cuando a los estimadores se les pagaba más cuanto más alta fuera la estimación que comunicaban —es decir, cuando tenían un interés en exagerar—, sus estimaciones subían, y subían más cuanto mayor era el incentivo. Lo importante es que esto ocurría incluso cuando los propios estimadores no se percibían a sí mismos como deshonestos: el sesgo entraba en el propio proceso de estimar, no solo en el de comunicar el resultado (Cain, Loewenstein y Moore, 2005). Esto es motivated reasoning aplicado al consejo profesional: el interés económico no te hace mentir, te hace ver la situación de una forma que, casualmente, coincide con lo que te conviene.

Esto explica por qué la sospecha automática ante el consejo interesado tiene una base racional, no es solo desconfianza mal entendida: si tu asesor gana una comisión mayor cuanto más caro sea el producto que te vende, es razonable esperar que su valoración de “lo que necesitas” esté sesgada al alza, aunque él mismo esté convencido de estar siendo objetivo.

La solución obvia: que lo digan

La respuesta regulatoria estándar a esto es la divulgación: obligar a quien tiene el conflicto a decírtelo antes de aconsejarte, para que tú ajustes cuánto peso le das a su consejo. Es el principio detrás de exigir a las revistas científicas que declaren la financiación de un estudio, o de las normas que rigen a los asesores financieros en Estados Unidos. La Securities and Exchange Commission (SEC), el regulador bursátil estadounidense, publica guías específicas sobre qué conflictos de interés deben divulgar los brókeres y asesores de inversión a sus clientes, y sobre los estándares de conducta —incluida la obligación fiduciaria— que se les exige (SEC, Staff Bulletin: Standards of Conduct for Broker-Dealers and Investment Advisers, 2022).

La lógica parece impecable: si sabes que tu asesor cobra comisión por venderte un fondo concreto, puedes descontar su recomendación en consecuencia. El problema es que la investigación muestra que esto no funciona como se espera, y falla por dos lados distintos: el de quien divulga y el de quien recibe la divulgación.

Por qué falla del lado de quien divulga: la licencia moral

En los mismos experimentos de Cain, Loewenstein y Moore, cuando se obligaba a los estimadores a divulgar su conflicto de interés antes de dar su estimación (“cobro más cuanto más alta sea mi cifra”), sus estimaciones no bajaron: subieron todavía más que sin divulgación. Los propios autores explican este resultado con lo que llaman un efecto de “licencia moral”: divulgar el conflicto se siente como cumplir con la obligación ética, así que la persona se siente con permiso para exagerar con la conciencia tranquila, sabiendo que “ya avisó” (Cain, Loewenstein y Moore, “The Dirt on Coming Clean”, 2005). Un trabajo posterior del mismo grupo, publicado en el Journal of Consumer Research, documenta un patrón parecido y lo describe como que la divulgación puede hacer que el consejo empeore en vez de mejorar, porque desplaza la responsabilidad moral del que aconseja hacia el que escucha: “yo te avisé, ahora es cosa tuya” (Loewenstein, Sah y Cain, “When Sunlight Fails to Disclose”, 2011).

Por qué falla del lado de quien escucha: la ansiedad por insinuación

El segundo fallo es todavía más contraintuitivo. Sunita Sah, junto con Loewenstein y Cain, estudió qué pasa cuando un médico le dice a un paciente que tiene un incentivo económico para recomendarle un tratamiento concreto (por ejemplo, un pago de la industria farmacéutica). La expectativa razonable sería que el paciente, avisado, desconfiara más y buscara una segunda opinión con más frecuencia. Ocurrió justo lo contrario en varios de sus estudios: los pacientes tendían a seguir más el consejo del médico que había divulgado el conflicto, no menos. La explicación que proponen es la “ansiedad por insinuación”: rechazar el consejo justo después de que alguien te ha confesado su conflicto se siente como llamarle corrupto a la cara, y la mayoría de la gente prefiere evitar esa incomodidad social antes que proteger su propio interés (Sah, Loewenstein y Cain, “Insinuation Anxiety”, 2019).

Sah y Loewenstein documentaron además un efecto simétrico del lado de quien recibe el consejo: la gente evita activamente hacer las preguntas que obligarían a la otra persona a revelar un conflicto de interés, precisamente para no ponerla en la situación incómoda de tener que confesarlo. Lo llamaron “nada que declarar”: preferimos no preguntar antes que arriesgarnos a una respuesta embarazosa para ambos (Sah y Loewenstein, “Nothing to Declare”, 2014).

Junta las dos piezas y el cuadro es incómodo: divulgar puede hacer que quien aconseja se sienta con más licencia para sesgar el consejo, y puede hacer que quien lo recibe lo siga con más docilidad, no con más escepticismo. La divulgación, tal y como se practica habitualmente, no es la vacuna que parece.

Entonces, ¿qué funciona mejor que “avisar y ya está”?

Ningún mecanismo elimina el conflicto de interés por completo —casi cualquier persona que te aconseja profesionalmente tiene algún interés propio en juego—, pero hay formas de reducir cuánto pesa ese interés en el resultado, distintas de simplemente pedirle a esa persona que te avise:

• Separar estructuralmente el pago del consejo del contenido del consejo. Un asesor que cobra una tarifa fija por horas, independiente de qué producto acabes contratando, tiene mucho menos margen para que su interés contamine la recomendación que uno que cobra comisión sobre lo que te vende. En el mundo del asesoramiento financiero esto se conoce como la diferencia entre un asesor fee-only (solo tarifa) y uno que cobra comisiones o retrocesiones de terceros.
• Distinguir el estándar legal al que está sujeto quien te aconseja. En Estados Unidos, un asesor sujeto a deber fiduciario está legalmente obligado a anteponer tu interés al suyo; uno sujeto solo al estándar de “idoneidad” (suitability) simplemente tiene que evitar recomendarte algo claramente inadecuado, lo cual deja mucho margen para recomendarte lo que más le conviene a él dentro de lo “adecuado” (SEC, Regulation Best Interest and the Investment Adviser Fiduciary Duty). Preguntar directamente “¿estás sujeto a un deber fiduciario conmigo?” es una pregunta legítima y concreta, no una acusación.
• Buscar una segunda fuente sin interés en la decisión. No para sustituir el consejo original, sino para tener un punto de comparación que no comparte el mismo incentivo. Esto neutraliza parcialmente el sesgo sin necesitar que nadie confiese nada.
• Diseñar el sistema para que quien aconseja no tenga el incentivo problemático, en vez de confiar en que quien lo tiene lo gestione bien por su cuenta. Esto es más una responsabilidad de quien diseña procesos —una empresa, una institución— que algo que puedas exigir tú como individuo, pero explica por qué muchos reguladores han ido moviéndose de “que lo divulguen” hacia “que se elimine o se limite estructuralmente” en ciertos sectores, un giro que algunos investigadores han descrito explícitamente como pasar de revelar conflictos a resolverlos.

Ninguna de estas medidas es perfecta ni está al alcance en todas las situaciones —no siempre puedes elegir un asesor fee-only, ni siempre es práctico pedir una segunda opinión—, pero todas hacen algo que la divulgación por sí sola no hace: cambian el incentivo o añaden un punto de comparación, en vez de limitarse a informarte de que el incentivo existe y confiar en que tú solo lo neutralices mentalmente.

Aplicación práctica

Dedica 10-15 minutos a este ejercicio. Haz una lista de tres o cuatro personas que te dan consejo o recomendaciones profesionales de forma habitual: puede ser un agente inmobiliario, un asesor financiero o de seguros, un mecánico, un médico, un reclutador, un comercial de una tienda con comisión por venta. Para cada una, escribe tres cosas: (1) cómo le pagan —fijo, comisión, porcentaje sobre el precio, retrocesión de un tercero—; (2) qué sesgo previsible crea esa forma de pago en la dirección de su consejo; (3) una pregunta concreta que podrías hacerle la próxima vez, o una fuente independiente que podrías consultar en paralelo, para contrastar esa recomendación sin necesidad de acusarle de nada. El objetivo no es desconfiar sistemáticamente de estas personas, sino tener ya pensada, antes de necesitarla, la pregunta o el contraste que te falta hoy.

Errores comunes

1. Tratar la divulgación como si resolviera el problema. “Ya me dijo que cobra comisión, así que lo he tenido en cuenta” suele ser falso: como viste arriba, saber de un conflicto no basta para descontarlo correctamente, y a menudo produce el efecto contrario.
2. Asumir que un conflicto de interés implica mala fe. Pensar que solo hay que vigilar a la gente deshonesta lleva a bajar la guardia con personas honestas que, sin saberlo, están sesgadas por su propio incentivo, que es el caso más común según la evidencia de Cain, Loewenstein y Moore.
3. Evitar preguntar o buscar una segunda opinión por no parecer desconfiado. La ansiedad por insinuación es real y funciona en ambas direcciones: te frena tanto a la hora de descontar un consejo ya divulgado como a la hora de preguntar por un conflicto que nadie ha mencionado todavía.

Fuentes

1. Cain, D. M., Loewenstein, G., y Moore, D. A. (2005). “The Dirt on Coming Clean: Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest.” Journal of Legal Studies, 34(1), 1-25. Resumen en Journal of Legal Studies · Versión SSRN
2. Loewenstein, G., Sah, S., y Cain, D. M. (2011). “When Sunlight Fails to Disclose: The Perverse Effects of Disclosing Conflicts of Interest.” Journal of Consumer Research, 37(3). PDF, Carnegie Mellon University
3. Sah, S., Loewenstein, G., y Cain, D. M. (2019). “Insinuation Anxiety: Concern That Advice Rejection Will Signal Distrust After Conflict of Interest Disclosures.” Personality and Social Psychology Bulletin. SAGE Journals
4. Sah, S., y Loewenstein, G. (2014). “Nothing to Declare: Mandatory and Voluntary Disclosure Leads Advisors to Avoid Conflicts of Interest.” Psychological Science. DOI
5. U.S. Securities and Exchange Commission (2022). “Staff Bulletin: Standards of Conduct for Broker-Dealers and Investment Advisers — Conflicts of Interest.” SEC.gov
6. U.S. Securities and Exchange Commission (2019). “Regulation Best Interest and the Investment Adviser Fiduciary Duty: Two Strong Standards that Protect and Provide Choice for Main Street Investors.” SEC.gov

Para la próxima lección

La próxima lección de esta pista trata el efecto halo: cómo una sola cualidad positiva de alguien —su simpatía, su atractivo, su estatus— contamina el juicio que hacemos del resto de sus cualidades, incluida su honestidad, y por qué eso hace que confiemos más de lo razonable en el consejo de la gente que nos cae bien.